Fondé en 2011, Bioburger est le premier fast-food 100% bio. À travers cette offre, l’enseigne souhaite révolutionner l’image de l’Agriculture Biologique grâce à un produit aimé par tous : le hamburger.
Pour le Journal du Manager, Louis Frack, cofondateur et dirigeant de Bioburger, nous raconte l’histoire de ce burger pas comme les autres qui se veut vecteur de la « transition écologique ».
Quel fut votre parcours professionnel avant Bioburger ? Comment ce projet est-il né ?
Mon cofondateur, Anthony Darré, et moi avons un parcours assez simple. Avant Bioburger, nous étions tous les deux étudiants et avons lancé notre projet à la fin de nos études.
Nous nous sommes rencontrés en école de commerce, à l’EDC Paris. En 2007, le marché sur lequel nous nous situions était dans un contexte différent. Sur le marché, il n’existait que des structures comme McDonald’s. Quand bien même on adorait leurs burgers, on trouvait dommage d’avoir ce niveau de qualité. Le produit était sympa mais la qualité des ingrédients laissait à désirer. Nous nous sommes alors dit que nous pouvions faire exactement la même chose, mais avec de meilleurs produits.
Pour nous, cela a tout de suite coïncidé avec le côté bio, perçu comme caution de bon produit. Il y a aussi ce paradoxe qui nous plaisait beaucoup entre le burger et la garniture bio. C’est ainsi qu’on a eu l’idée de l’appeler Bioburger en 2007. Ensuite, nous avons travaillé sur le projet durant nos études et ouvert notre premier restaurant, précisément à la fin de nos études, le 4 juillet 2011 au Passage de Choiseul.
Le concept était une offre de Burger 100 % bio et accessible. Notre objectif : concurrencer McDonald’s avec un burger de meilleure qualité, mais aussi proposer un bio plus cool, plus sexy, plus gourmand, plus sympa et plus accessible. Autrement dit : démocratiser la bio grâce au burger.
Ce concept est toujours le même aujourd’hui, même s’il a légèrement évolué. Le principe, c’est l’anti-culpabilisation : passer par le plaisir et le sans contrainte pour engager la société dans la transition écologique.
Comment l’activité de Bioburger a-t-elle évolué depuis sa création ?
Bioburger a débuté avec un premier restaurant en 2011, avant d’en ouvrir un deuxième en 2013. Toutefois, notre offre 100 % bio pas chère ne nous permettait pas de nous développer. C’est la raison pour laquelle nous avons ralenti le développement. Cette stratégie nous a permis de mettre au point un business model rentable et pérenne. Ainsi, nous avons travaillé pendant de longues années sur notre produit et nos processus. Nous avons aussi créé une centrale d’achat pour passer en direct chez les producteurs. En 2017, Bioburger ouvre sa première franchise et en crée plusieurs autres chaque année.
Aujourd’hui, Bioburger c’est 13 restaurants, ainsi que 4 en cours d’ouverture (à Paris, en province, en franchise, en propre). Nous sommes beaucoup mieux structurés, avec une tête de réseau, un pôle communication, un pôle achat, un pôle opérationnel, etc. En matière d’effectif, nous sommes une quinzaine en tête de réseau, et sur nos 13 restaurants, nous comptons environ 250 collaborateurs.
Comment le marché de la restauration rapide bio a-t-il évolué ces 5 dernières années ?
La restauration hors domicile bio se développe beaucoup, mais plutôt par la restauration collective. Cependant, la restauration commerciale bio reste un petit marché qui se développe peu. Cela est dû à plusieurs raisons, à commencer par le fait que beaucoup d’enseignes ne voient pas l’intérêt de valoriser l’aspect bio. C’est aussi compliqué de faire de la restauration bio quand on ne l’est pas à 100 %, car la gestion du cahier des charges est bien plus complexe.
En revanche, lorsqu’on communique, on s’en rend bien compte. Il y a de plus en plus de considérations et d’intérêts de la part des clients sur les aspects de « transition écologique » et de « manger responsable ». On remarque aussi qu’il y a de la demande pour une offre simple et engagée. C’est la raison pour laquelle Bioburger est sans contrainte. Il faut proposer des solutions pas chères, faciles d’accès, aussi bon qu’ailleurs, avec un bon rapport qualité-prix intrinsèque. Et ensuite, le côté transition écologique vient impulser le prospect.
D’ailleurs, il faut savoir que Bioburger est le meilleur rapport qualité-prix du burger en France, avant le côté bio. Et c’est ce que nous cherchons. Tout bien pesé, nous pensons que ce segment regorge d’opportunités.
Dans quelles villes êtes-vous aujourd’hui présents ? Quels sont vos prochains territoires d’implantation ? Envisagez-vous un développement à l’international ?
Nous sommes situés à Paris où nous avons 7 Bioburgers. Nous en avons 5 autres en région, notamment à Strasbourg, Nantes, Lyon, Montpellier, Bordeaux. Les 4 prochains seront situés à Grenoble, Issy-les-Moulineaux, Nancy et Bordeaux. Sans compter d’autres projets en cours qui ne sont pas encore validés.
En ce qui concerne l’international, nous ne souhaitons pas nous déployer pour plusieurs raisons. Premièrement, nous sommes à 80 % français et nous avons une centrale d’achat basée à Rungis. Si l’on souhaite se développer à l’international, il faudra refaire un sourcing ou amortir le sourcing fait en France. De plus, nous avons un concept que nous pensons pouvoir développer, ainsi qu’une grosse marge de progression en France.
Quelles stratégies et actions ont contribué au succès de Bioburger depuis 2011 ?
Notre point fort a été de nous focaliser aussi bien sur l’aspect bio que sur la qualité de notre produit, de manière à ce qu’on le ressente chaque jour.
La preuve est que Bioburger a une excellente qualité sur le marché du burger intrinsèquement (au lieu du bio) en matière de produit et de service. En ce qui concerne le produit, il est tout le temps bon. Pour ce qui est du service, les clients sont généralement bien accueillis chez Bioburger. Sans oublier que nous sommes rapides, pas chers et bio.
Il est important de garder à l’esprit qu’aucun client ne consommera un produit qui n’est pas de qualité juste parce qu’il est engagé : on achète d’abord pour combler un besoin.
À quelles contraintes législatives et réglementaires avez-vous dû faire face lors de la création de Bioburger ?
La certification bio en restaurant n’existait pas quand nous avons commencé en 2011. Au tout début, nous n’étions pas certifiés bio, mais nous vendions des produits qui l’étaient. La certification est arrivée l’année d’après, en 2012, ce qui a créé un vide juridique. Je me rappelle que c’était une vraie prise de tête. On se demandait comment faire pour rentrer dans la règlementation. Bioburger est ainsi devenu l’un des premiers restaurants certifiés bio
Par ailleurs, l’hygiène est basée sur une obligation de résultat, le plus souvent avec des normes de contrôles aléatoires en restaurant. Il y a une formation qui est obligatoire avant l’ouverture d’un premier établissement. Ensuite, il faut mettre en place un certain nombre de mesures. Néanmoins, il y a énormément de restaurants qui sont concernés par ces règlementations (des indépendants, des chaines, etc.). Il n’y a donc rien d’insurmontable à ce niveau.
Où en êtes-vous dans le développement de ce projet ? Comment financez-vous l’activité de Bioburger ?
Nous avons réalisé beaucoup de levées de fonds successives auprès d’un millier de famille. En 2018, nous avons fait entrer la coopérative Biocoop et nous avons réalisé une levée de fonds citoyenne. Actuellement, nous sommes sur notre deuxième levée de fonds citoyenne qui est ouverte à tout le monde via la plateforme LITA.co.
Ces levées de fonds successives étaient cruciales pour financer notre tête de réseau. En effet, notre stratégie était basée sur une tête de réseau qui soit assez grosse pour supporter un développement. Elle a donc été volontairement trop grosse pendant plusieurs années pour développer le réseau.
Les levées de fonds nous ont aussi permis de financer les restaurants en propre. L’année prochaine, Bioburger devrait arriver à l’autonomie financière et ensuite à l’autofinancement des prochains restaurants. C’est un long développement, mais c’est notre stratégie.
Quels sont vos concurrents ? Comment vous démarquez-vous ?
Bioburger n’a pas vraiment de concurrent direct, hormis quelques indépendants, parfois dans certaines villes. Quand je dis direct, je fais allusion au burger 100 % bio.
D’un côté les burgers gourmets (Big Fernand, Five Guys, etc.) et de l’autre, les chaines historiques de burger (McDonald’s, Burger King, KFC, etc.). Bioburger se considère comme un fast-food qualitatif et non comme un burger gourmet. Nous faisons des recettes simples, basiques avec d’excellents ingrédients. Toutefois, nous avons vraiment un décodant fast-food, autrement dit, un service ultra rapide, simple avec de la nourriture de qualité.
Sur ce positionnement de fast-food qualitatif, nous sommes assez peu nombreux. Notre concurrent le plus proche est Steak ‘n Shake, en matière de positionnement, rapport qualité-prix, code en fast-food, etc.
Quelles difficultés avez-vous connues lors de votre parcours entrepreneurial ? Quelles leçons retenez-vous de cette aventure ?
L’une des premières leçons dont j’ai appris, c’est que le marketing n’est pas du vent. Nous sommes deux associés assez pragmatiques, axés sur la finance et le produit. Très vite, nous avons vite compris que le rapport qualité-prix ne suffisait pas. Toutefois, nous avons une difficulté qui est toujours présente : nous n’avons jamais su assez bien dire ce que nous faisions. En d’autres termes, nous n’arrivons pas à faire ressentir suffisamment à nos clients et à nos prospects ce que nous offrons vraiment. Je pense que c’est la plus grosse difficulté que Bioburger rencontre aujourd’hui.
En outre, il y a une autre grosse difficulté que nous avons finalement réussi à maitriser : la promesse du 100% bio pas cher. C’est notre business modèle du début, un choix très ambitieux et précis. Pour tenir ces engagements, il faut être excellent opérationnellement. Aujourd’hui, je pense qu’on y est arrivé, mais cela nous a pris beaucoup de temps.
Enfin, il faut savoir que je fais beaucoup confiance aux autres. Je me pensais être trop naïf et gentil pour être entrepreneur, mais cela a été une qualité. Je pense qu’une fois sur dix on se fait trahir, mais cela vaut bien les 9 neufs autres relations durables que l’on crée avec nos autres collaborateurs. De nos jours, les gens se font de moins en moins confiance alors que les choses iraient mieux partout si l’on se faisait mutuellement confiance.
Auriez-vous des conseils à donner aux lecteurs du Journal du Manager souhaitant se lancer dans l’entrepreneuriat ?
Si vous cherchez un projet qui allie l’aventure entrepreneuriale et le soutien d’une société plus durable et vertueuse, mon conseil sera d’ouvrir une franchise Bioburger ?
La première chose qui me vient en tête, c’est la persévérance. Certes, c’est évident, mais il faut quand même se le rappeler. Dans ce métier, on affronte des obstacles tous les jours et pour être persévérant, il faut avoir un « pourquoi ». Si vous n’avez pas une bonne raison d’avancer, vous vous arrêterez en cours de route.
D’autre part, l’association est tout aussi cruciale. Nous nous sommes bien trouvé Anthony et moi, car nous sommes complémentaires. Il faut garder à l’esprit qu’un bon ami n’est pas forcément un bon associé, et vice versa. Il y a également l’alchimie du pourquoi et l’alchimie des compétences qu’il faut prendre en compte. Vous devez donc trouver la bonne personne et surtout savoir avec qui vous vous engagez.
Nos remerciements à Louis Frack, cofondateur et dirigeant de Bioburger.
Propos rapportés par l’équipe de manager.one
