François de Laitre est un homme aux multiples compétences dans des domaines tout aussi variés. Après de nombreuses expériences dans l’enseignement, l’informatique, le conseil, la finance et même l’entrepreneuriat, il décide d’embrasser l’aventure Pledg, en tant que CFO, en novembre 2020.
Pour le Journal du Manager, François accepte de se prêter au jeu des questions-réponses et nous en dire plus sur le métier de Directeur financier.
Quel est votre parcours professionnel ?
Pour faire simple, mon parcours a eu deux grands axes. Durant les 10 premières années de ma carrière, j’ai fait une formation ingénieur. Puis, j’ai fait à peu près 10 ans d’informatique. Pendant ce temps, j’ai été développeur et analyste, mais j’ai aussi fait de l’urbanisme, du conseil, etc. Cela m’a permis de découvrir beaucoup de choses, c’est la raison pour laquelle j’ai un lourd bagage technique.
Après cela, j’ai eu envie de m’ouvrir vers d’autres horizons. J’ai donc suivi une formation en finance d’entreprise. Ensuite, je suis devenu associé dans un fonds d’investissement à Paris, spécialisé dans la gestion systématique et technique. Et c’était très intéressant. Par la suite, j’ai eu une aventure assez brève de création d’entreprise. À cette époque, je connaissais l’un des fondateurs de Pledg et j’ai été séduit par l’aventure et le dynamisme du secteur. C’est ainsi que j’ai décidé de les rejoindre.
En tant que CFO, quels types de missions réalisez-vous ? En quoi consistent-elles ?
Disons qu’il y a deux grandes catégories. Tout d’abord, les missions reliées à de la finance d’entreprise traditionnelle. Il s’agit de la comptabilité, du reporting aux investisseurs, de l’établissement des budgets, du contrôle de gestion, etc.
Ensuite, il y a toute une partie qui est spécifique à notre secteur d’activité. Globalement, nous avons des flux financiers avec des clients, des financiers, des investisseurs et nous devons faire des prévisions. Notre activité nous amène à faire des avances de fonds en permanence aux marchands. Le pire scénario qui pourrait nous arriver aujourd’hui, c’est que nous n’ayons pas assez de fonds pour faire des avances aux marchands. Par conséquent, par rapport à l’activité de notre pipe commerciale, nous créons des modèles de cash afin de prévoir les sommes dont nous aurons besoin dans les différentes périodes à venir.
Bien sûr, toute levée de fonds a un coût. Si on lève trop, cela coûtera une fortune et si l’on ne lève pas assez de fonds, cela sera problématique. Il y a donc la partie « prévision de cash » qui est spécifique, mais également une seconde partie encore plus spécifique. Il faut souligner que les fonds peuvent être levés sous différentes formes. Soit sous forme de dette, soit sous forme de véhicule. Par véhicule, je fais allusion à des fonds d’investissement que l’on crée afin d’exploiter les fonds injectés par les investisseurs.
Que signifie la transformation digitale de la fonction finance ? Quels sont les enjeux pour la direction financière ?
Toute entreprise a des processus métiers, ces processus étaient manuels pour tout le monde par le passé. La transformation digitale, que ce soit dans la finance ou ailleurs, consiste à optimiser ou transformer ces processus afin de les rendre moins manuels et de les automatiser.
Si l’on se réfère à la finance alors elle consiste à optimiser les produits et les services financiers. Il suffit de prendre pour exemple manager.one. Il y avait les banques traditionnelles qui avaient des tâches manuelles, mais aujourd’hui vous avez réussi à créer une banque entièrement digitalisée. Pour nous, elle consiste à créer des produits ou services financiers qui soient plus fluides et qui puissent faciliter notre développement.
Dans la finance traditionnelle de l’entreprise, les enjeux sont d’optimiser les processus métiers. Pour prendre un autre exemple, chez nous, transférer l’ensemble des informations à un service de comptabilité est toujours aussi fastidieux. Nous cherchons donc à optimiser cette transmission d’informations. De ce fait, nous utilisons différents outils pour nous aider à faire notre réconciliation, le pointage de paiement, le calcul de notre balance de paiement, etc. Plus on automatise, moins on fait de tâches manuelles, mieux c’est.
En outre, la transformation digitale aide l’entreprise à être flexible et agile. De surcroît, elle permet de réduire les coûts et garder une adaptabilité par rapport aux besoins d’évolutions de l’entreprise.
Quels sont les principaux facteurs à prendre en compte pour réaliser la transformation digitale de la fonction finance ? Quelles en sont les différentes étapes ?
Comme dans tout projet, il faut commencer par un diagnostic. Il s’agit d’analyser les processus métiers financiers existants, leurs fonctionnements, l’organisation interne de la société, et de définir des indicateurs. Une fois que tous ces éléments sont réunis, il est possible d’élaborer un plan. Par conséquent, si la saisie des facturations est fastidieuse et demande beaucoup de temps, on peut s’orienter vers des OCR afin de faire de la reconnaissance automatique de document et faciliter l’intégration.
Pour moi, il faut tout d’abord étudier l’existant, avoir des indicateurs et bien comprendre l’organisation. En fonction du diagnostic réalisé, des indicateurs définis et de la compréhension de l’organisation, on définit une cible et l’on établit une trajectoire qui permettra d’aller de l’existant vers la cible pour chaque processus métier. Pour établir cette trajectoire, il est important de fonctionner avec des niveaux de priorité.
Bien sûr, il y a aussi de l’humain derrière tout cela. Autrement dit, il y a toute une série de changement et de formations à faire au sein de vos équipes afin d’atteindre votre cible. Par exemple, plus une startup grandit, plus ses charges deviennent importantes, ce qui la pousse à acquérir de nouveaux outils et automatiser ses processus.
Existe-t-il des indicateurs clés de performance à suivre pour avoir une bonne traçabilité de la transformation digitale ?
Cela nous renvoie à mes propos de toute à l’heure. Autrement dit, vous avez un point de départ et une cible à atteindre. Pour y arriver, il faut d’abord diviser le projet en plusieurs sous-projets. Ensuite, pour chacun d’entre eux, les indicateurs à suivre seront le niveau d’avancement, le respect du budget, etc. Il s’agit donc de mesurer la performance de cette transformation digitale, ce n’est autre que de la gestion de projet.
Pourquoi dit-on que les cartes de paiement d’entreprise sont adaptées à l’évolution des modes de travail et de consommation ?
Aujourd’hui, l’avantage avec les cartes de paiement, c’est que tous les marchands sont habitués à recevoir des paiements via des cartes bancaires. Le fait qu’il y ait cette base permet à différents acteurs de proposer pas mal de services utilisant les cartes de paiement. C’est ainsi que l’on a réussi à digitaliser les Tickets restaurant et que des entreprises comme Swile fournissent des cartes de paiement sur lesquelles on reçoit ses Tickets restaurant.
Par exemple, avec manager.one, nous avons créé un système où l’on émet, en temps réel, tout un tas de cartes virtuelles pour régler les marchands. Cela a été possible, car les bases étaient déjà présentes. Tout d’abord, les marchands étaient équipés et ensuite, la réglementation a évolué et s’est légèrement assouplie. Cela a permis à certains acteurs de s’engouffrer dans la brèche et de se développer.
Pour résumer, si les cartes de paiement d’entreprise sont adaptées aux modes de travail et de consommation actuels, c’est grâce à deux facteurs : le réseau en place et les évolutions réglementaires qui ont été faites.
Comment encadrez-vous les dépenses professionnelles en situation de télétravail ?
Chez nous, le télétravail est très développé, si bien que certains collaborateurs travaillent en permanence à distance. De plus, les dépenses sont très simples. Nous fournissons des ordinateurs portables à nos collaborateurs afin qu’ils puissent travailler de chez eux. Pour ceux ou celles qui souhaitent venir au bureau et qui sont basés en permanence à Bordeaux par exemple, nous leur offrons le billet de train une fois par mois.
Auriez-vous des conseils pour les étudiants qui souhaitent faire carrière dans la comptabilité et le contrôle de gestion ?
Ce que je constate aujourd’hui, peut-être à tort, c’est qu’il y a un manque de bases. Lorsqu’une entreprise embauche des apprentis, c’est avant tout dans le but de conclure un marché gagnant-gagnant. Certes, l’entreprise a pour rôle de former, mais il y a des fondamentaux que les étudiants doivent connaitre et maitriser.
Nos remerciements à François de Laitre, CFO chez Pledg.
Propos rapportés par l’équipe de manager.one
