Co-fondée en 2014 par Marc Trilling, David Guedj et Frédéric Brajon, Saegus est un cabinet de conseil spécialisé dans la transformation digitale. La principale mission : accompagner les entreprises dans leurs projets digitaux tout en réinventant le conseil aux entreprises.
Pour Le Journal du Manager, David revient entre autres sur la vie des salariés au travail et la place des technologies dans les espaces de travail.
Pouvez-vous nous parler de l’histoire et de l’activité de Saegus ? À qui vous adressez-vous et que proposez-vous ?
L’histoire de Saegus, est celle d’une équipe de passionnés ayant comme point commun une expérience dans de grands cabinets internationaux, et une conviction que le métier du conseil ne peut plus s’opérer de la même façon à l’heure du digital. Ils décident de se lancer dans une aventure entrepreneuriale avec une ambition : réinventer le conseil, par la preuve : en faisant découvrir, essayer et adopter le meilleur des usages du digital, sans slide. Pour de vrai.
Pourquoi qualifie-t-on Saegus de « ConsulTech » ? Quel est le sens de cette appellation ?
C’est une appellation que les journalistes nous ont donnée et que nous trouvons assez juste, car à l’instar des autres secteurs où évoluent les startups, notre modèle d’activité de conseil pragmatique et basé sur des preuves et résultats tangibles est rendu possible grâce à la technologie. Indépendants, nous sélectionnons les technologies compatibles avec les exigences de nos clients et porteuses en termes d’usage, nous en assurons la maîtrise, et avec l’appui de notre Factory, elles nous permettent de rendre concret nos expertises en collaboration, Data et Innovation. Par ailleurs, nous réalisons une veille constante sur bien d’autres, par des tests en situation réelle, sur des cas d’usages concrets afin de toujours conseiller nos clients sur des nouveautés qui mériteraient leur attention. Même si l’aide à la décision, l’accompagnement stratégique et opérationnel reste notre cœur de métier, nous sommes aussi en mesure de lever les freins technologiques au plus tôt dans nos missions, préconiser les ajustements techniques nécessaires grâce aux retours d’expérience de nos équipes expérimentées.
Vous apparaissez à plusieurs reprises dans le classement « Great Place to Work ». Pourquoi cette distinction ?
C’est une reconnaissance de notre culture où l’humain reste la première priorité, nos équipes le garant de notre succès : faire de Saegus un endroit où il fait bon vivre, travailler, échanger, collaborer. Et y participer nous permet aussi de comprendre nos axes d’amélioration, car comme toute entreprise agile, nous sommes dans l’amélioration continue.
Quelle est la place de la technologie dans les espaces de travail ? Quelles problématiques la digitalisation a-t-elle généré ?
Elle est essentielle et encore plus depuis la crise sanitaire mondiale. Encore plus qu’avant, le modèle hybride permettant de connecter des équipes à distance, chez eux, dans différents locaux et salles, doit être mis en œuvre pour une expérience de travail « sans couture ». Nos locaux ont été aménagés en ce sens depuis presque 2 ans, comme un « showroom » vivant de notre savoir-faire et décliné par profils type rencontrés chez Saegus : nos équipes, nos futures équipes, nos clients et nos prospects. Nous venons d’installer 3 nouvelles salles avec 3 solutions différentes qui nous inspirent, que nous testons et faisons tester à nos clients.
Quels sont les moyens de communication les plus utilisés en entreprise ?
Chez Saegus, c’est un peu différent, mais en général et cela pourrait vous surprendre, les mails, SMS et les réunions sont encore majoritairement les moyens de communication les plus utilisés. Et c’est ce qui nous permet de montrer et faire adopter les nouveaux usages à de grands groupes qui veulent comme dirait un de mes clients « intégrer le 21e siècle ». Au-delà de « mieux collaborer, être plus efficace individuellement et collectivement… », les nouveaux usages portés par les technologies actuelles évoluent à une telle vitesse qu’un nouveau paradigme émerge soulignant l’influence de la technologie sur les nouveaux usages, alors que dans le monde précédent, le second déterminait toujours le premier. Une réalité passionnante que nous testons, et veillons sans discontinuer.
Par quels moyens les entreprises peuvent-elles améliorer l’environnement de travail de leurs salariés ? Quels sont les problèmes généralement rencontrés ?
4 familles dans l’environnement de travail digital : les outils de collaboration (partage de calendrier, de tâches, de document) de communication (vidéo conférence, tchat, partage d’écran) et de connexion (réseau social, gestion des relations et compétences). 2 dans le monde physique : équipement individuel (portable, smartphone, accessoires…), équipement collectif (salles de réunion, écrans, imprimante partagée). La tendance dans l’environnement de travail est de rendre le physique plus efficace, voir intelligent, grâce au digital : l’émergence du phygital.
Les problèmes sont de plusieurs natures :
- Technique : trop de solutions, peu ou pas interopérables
- Ergonomique : une complexité d’utilisation rendant l’environnement impropre à son usage
- Accompagnement : les environnements de travail, contrairement aux outils digitaux, n’ont pas eu pour habitude de faire l’objet d’accompagnement ou de formation.
J’ajouterais que si la crise sanitaire que nous traversons nous impose de nouveaux standards, les locaux vont devoir s’adapter et rassurer :
- S’adapter au nouveau mode de travail hybride : de chez soi, en espace de co-working, ou des bureaux de l’entreprise, chaque salarié devra pouvoir se connecter aux autres membres de son équipe pour des ateliers de conception, des réunions d’équipe, par exemple.
- Rassurer par un agencement permettant soit de s’isoler, soit d’avoir des distances adaptées dans le respect des protocoles sanitaires.
S’il y a bien un sujet qui s’est fait une place prioritaire dans les agendas des chefs d’entreprise, c’est sans aucun doute d’ailleurs les nouveaux modes de travail après la crise sanitaire.
Sur quels critères les salariés d’aujourd’hui choisissent-ils leur employeur, hormis le salaire ? Comment cela a-t-il évolué ces dernières années ?
Je pense que le principal est souvent oublié : la quête de sens. Le fait que je me lève tous les jours pour une bonne raison.
Ce qui change et va s’accélérer selon moi n’est pas l’équilibre pro/ perso, mais la possibilité de choisir mon environnement de travail, mes horaires, mes jours de présence par exemple.
Comment une entreprise peut-elle attirer de nouveaux candidats à l’embauche ?
Comme dirait Marc Trilling, Président de Saegus, « le baby-foot et la console de jeux ne suffisent pas ! ». Une entreprise attractive est une entreprise qui attire spontanément des talents, car elle bénéficie d’une marque employeur forte, une vision claire et compréhensible qui fédère, une animation de ses salariés, une hiérarchie accessible et ouverte, un plan de formation clair associé à des plans de carrière qui savent s’adapter : du fast tracker à des filières d’experts… C’est un de nos gros enjeux et après 5 ans d’existence Saegus y travaille encore et encore. Dans le cadre des formations par exemple, nous avons créé dès la création de Saegus, une « Saegus Academy » où les consultants apprennent les bases du conseil en totale immersion pendant 3 jours. Mais l’expérience employé se doit d’être globale et démarre dès les premiers échanges avec le manager ou le directeur des Talents, de l’« onBoarding » qui doit être d’une qualité irréprochable et suivi à une montée en compétences assistée et pilotée… L’attraction est un ensemble d’actions montrant le haut niveau d’attention que vous portez et porterez à vos employés.
Comment les salariés perçoivent-ils les outils numériques et digitaux au travail ? Quel est leur regard sur la question ?
Chez Saegus, c’est notre métier, notre ADN, n’y revenons pas. Dans les entreprises où Saegus intervient, les outils numériques sont entrés dans le quotidien des salariés depuis très longtemps mais ils ne les exploitent pas toujours au mieux de leur capacité. Chaque contexte est par ailleurs différent, en termes d’attentes, et en termes de maturité. Notre mission est justement de démontrer concrètement l’impact dans la vie quotidienne des salariés de nouveaux usages et la valeur qui s’en dégagera.
Les salariés boudent-ils le salariat classique pour devenir entrepreneurs ? Pensez-vous qu’il existe une vision idéalisée de l’entrepreneuriat ?
Oui, cela l’a toujours été d’ailleurs. Être son propre patron a toujours été un fantasme pour nombre d’employés. La différence, c’est qu’aujourd’hui le sentiment d’accessibilité à l’entrepreneuriat s’en trouve renforcé, grâce à de nouveaux métiers de service nécessitant moins de moyens, et aux technologies de communication.
Pour autant, tout le monde ne veut pas forcément créer son entreprise et même si la France reste un vivier fantastique d’entrepreneurs. La French Tech est une réalité et elle inspire les acteurs du monde entier.
Chez Saegus, nous pensons qu’il y a un moment pour tout et ce moment n’est pas forcément le même pour tous. C’est la raison pour la laquelle nous avons mis en place ce que nous pensons être un bon résumé des attentes, tant en termes d’entrepreneuriat, de limite des risques et de quête de sens : un programme d’intrapreneurship, nommé Intrapreneurs’ League.
Justement, comment percevez-vous les programmes d’intrapreneuriat développés par certaines entreprises ? Quels sont les résultats de telles initiatives ?
Dans les entreprises dans lesquelles nous intervenons, nous observons une vraie différence de maturité sur les programmes d’intraprenariat : certains récoltent juste des idées quand d’autres ont un process d’incubation complet, regroupant Hackathon, formation, assistance juridique, dépôt de brevet, délivrant moyens, ressources et budgets. Chez Saegus, nous avons formalisé une offre qui s’appelle justement l’Intracubation® et que nous pratiquons en interne avant de la proposer à nos clients. Nous avons imaginé cette méthodologie autour d’un programme interne « l’intrapreneurs league » qui permet de donner aux idées d’aujourd’hui une chance de devenir les produits et services stratégiques de demain. Nous l’employons en interne mais aussi chez nos clients.
Le risque communément admis, suite à ces programmes d’intraprenariat à la fin des projets qu’ils soient des succès ou des échecs, c’est que les intrapreneurs qui réintègrent leurs anciennes équipes après un an de « startUper » retrouvant leurs anciennes méthodes de travail, process plus lent et une agilité / souplesse inexistante, une forte désillusion du au choc de ces deux cultures. Le sujet n’est donc pas anodin et doit être traité dans sa globalité.
Pour finir, et en parallèle de la quête des sens de ses équipes, c’est aussi une responsabilité du dirigeant que mettre en place les moyens nécessaires à l’évolution de son modèle, de ses produits et services : « Et si j’avais un Steve Jobs dans mon entreprise, aurait-il les moyens de concrétiser ses idées » ? Une approche à doubles bénéfices donc.
Nos remerciements à David Guedj, co-fondateur et Directeur Général de Saegus.
Propos rapportés par l’équipe de manager.one.
